Conectando Estratégia e Execução
Entre a estratégia e a execução muita coisa pode dar errado — e normalmente dá. Saiba como essa etapa pode ser conduzida para uma execução com menos riscos e melhores resultados.
Seguimos por aqui compartilhando um pouco dos tópicos que estamos discutindo e exercitando no Lab de Estratégia. Leia também os textos que publicamos nas últimas semanas e navegue pelo nosso Guia de Estratégia e Negócios.
Provavelmente você já passou por isso alguma vez: no início do ano (ou trimestre, etc.) alguém chega e conta pra você quais são as prioridades da empresa — e as metas e/ou iniciativas da sua área. Até aí, tudo bem: só que você não consegue encontrar a relação entre essas duas coisas: parece que elas não têm conexão alguma. Você questiona, mas as respostas não são lá muito convincentes. Aí você sai por aí tentando encontrar mais informações — fala com pessoas, acessa documentos e bases de dados, mas sem muito sucesso. Parece que está faltando algo importante no seu mapa. Mapa este que você irá guiar o seu trabalho e suas entregas ao longo de alguns meses — que você utilizará para reportar o progresso do seu trabalho e das suas entregas. E que, no final, irá pautar a sua avaliação e a percepção das pessoas sobre o seu desempenho.
O abismo entre nós (Estratégia e Execução)
Depois da definição das arenas e dos ativos — que são as decisões sobre onde a empresa vai competir e o que vai fazer com que ela compita e ganhe (leia o artigo sobre o assunto aqui) — existe uma etapa crucial, mas muitas vezes ignorada, para aumentar as chances de sucesso da Estratégia.
Uma declaração de estratégia não vive por si só — muito menos se realiza nela mesma. Todas as áreas da empresa estão (ou deveriam estar) ávidas para ajudar a entregar os resultados esperados a partir das decisões estratégicas através do seu time, projetos e iniciativas — é o que conhecemos como execução. Essa energia (ou a falta dela), no entanto, é algo bem difícil de gerenciar. São centenas ou milhares de pessoas tomando múltiplas decisões diariamente, atuando conforme o que entenderam sobre onde a empresa quer chegar. Acompanhar tudo isso em detalhe é impossível, o que torna os resultados de execução de uma estratégia basicamente imprevisíveis.
Muitas empresas tentam ganhar controle sobre a execução apenas definindo e acompanhando metas — de projetos, produtos, processos, times e indivíduos. Mas a prática mostra que isso não parece garantir muita coisa.
Isso porque muitas vezes o problema não está na execução em si — mas na conexão entre o trabalho das pessoas e a Estratégia da empresa como um todo. Nem sempre essa conexão está clara — entender qual deveria ser a nossa contribuição e quais as melhores decisões a serem tomadas para chegar onde a empresa precisa é uma tarefa bastante difícil.
Pela necessidade de clareza
Uma estratégia muitas vezes pode conter movimentos complexos ou distantes de como a empresa opera num determinado momento. Pra quem está imerso no processo de decisão, acaba se tornando óbvio porque a empresa tomou certas decisões. Mas esquecemos que elas não precisam fazer sentido somente para executivos e investidores — dessa maneira não se chega em lugar algum. Toda a empresa precisa entender e conseguir se conectar com as prioridades do negócio. Eu já passei por isso em diversos momentos — não consegui dar clareza absoluta sobre os objetivos da empresa e vi o quanto isso atrapalha e mesmo imobiliza os times na hora de priorizar atividades e tomar decisões.
Como explicar as bases para uma decisão sobre a descontinuação de um produto ou oferta? E sobre a criação de novos produtos? E sobre a decisão de internacionalizar o negócio? Declarar esse tipo de coisa é fácil, mas criar meios para que as pessoas consigam entender a fundo a decisão e obter respostas de maneira autônoma sobre suas objeções (que podem ser muitas) — é outra história.
Outras vezes, as decisões estratégicas até podem estar claras para as pessoas — mas não contemplam a amplitude de projetos, iniciativas e atividades existentes na empresa. Ou seja, não oferecem subsídios para que as pessoas entendam o que precisam fazer na prática — o que precisam mudar no que estão fazendo, qual o senso de urgência, qual a conexão das suas prioridades com as prioridades de outras áreas.
Sem clareza, como vamos conseguir tomar as decisões que precisamos tomar em nosso dia-a-dia? Como escolher os melhores caminhos a partir do que é importante para a empresa? Como ajudar a empresa a competir e vencer?
Quanto mais informações nosso mapa possui, menos risco temos de pegar uma rota que demore mais ou nos deixe perdidos. Sem isso não temos âncora que nos permita questionar e embasar nosso trabalho.
Essa falta de clareza tem alguns efeitos práticos bastante importantes para o nosso trabalho:
Individualmente
Faz com que a gente preencha as lacunas com o que temos de repertório, ou com o que é mais próximo da nossa zona de conforto. E fazemos isso com a melhor intenção possível: para que a gente consiga ter confiança sobre as decisões que precisamos tomar. A questão é quem nem sempre o que temos como repertório ajuda a tomarmos decisões que levem nossas iniciativas para o caminho mais alinhado com a estratégia. Por exemplo: podemos usar como balizador das nossas decisões um caso semelhante que já enfrentamos em outro contexto, um benchmark de mercado, ou mesmo uma lista de princípios de produto ou design por exemplo. Tudo isso pode parecer inofensivo, mas pode nos afastar do que precisamos de fato entregar — ou até complicar demais algo que deveria ser mais simples, em alguns casos.
Dentro do time
Sem um balizador claro de decisões, abre-se espaço para opiniões individuais e para o uso do "bom senso". E isso cria o ambiente perfeito para que se estabeleçam impasses, muitas vezes difíceis de resolver. E onde há impasse, existe uma boa chance para que a decisão seja pautada na base da "carteirada" ou do top-down. (Leia nossos textos que falam sobre estes dois assuntos, aqui e aqui).
Entre áreas
Sem clareza da estratégia e das prioridades, cada unidade ou área têm "liberdade" para definir o que é mais importante. Mas essa liberdade não fica contida dentro da área apenas. Permite que algumas áreas atribuam prioridade das suas iniciativas e metas em relação às das outras áreas. E isso é algo bastante familiar para nós em produto — muitas vezes temos que ajudar a priorizar iniciativas entre duas ou mais áreas, ou lidar com a pressão de áreas que querem "influenciar" nossos planos e backlogs. Tudo isso porque não existe um norte único para a empresa claramente definido. E isso abre muito espaço para que cada vez menos gente trabalhe para a empresa e cada vez mais gente trabalhe pra si.
Traduzir para conectar
Essa clareza que enfatizei no tópico anterior passa necessariamente por um processo de "tradução" da Estratégia. Como resultado desse processo, precisamos chegar em algo que entregue:
Uma visão unificada para a empresa, com um norte que seja único, assim com as prioridades que derivam dele;
Uma lista de objetivos e prioridades que seja abrangente o suficiente para que todas as áreas, times e pessoas tenham a possibilidade de enxergar a conexão do seu trabalho com a Estratégia — mas que seja específica o suficiente para que áreas e times consigam saber o que precisam fazer imediatamente;
Uma visão sobre a relação entre áreas e times no trabalho sobre um mesmo objetivo ou iniciativa — o mais importante é o que precisa ser feito e não quem o faz;
Uma estrutura na qual seja possível enxergar a relação de causa e efeito entre os objetivos e o seu desdobramento em iniciativas de times — e mesmo metas e objetivos individuais. Sem isso, não é possível entender e medir o progresso ao longo da execução.
Aqui na Produtos para Humanos nós gostamos bastante da ferramenta Mapa Estratégico1. É a ferramenta que escolhemos para discutir no Lab de Estratégia — achamos que ela, desde que entendida elaborada corretamente, endereça todos os pontos acima.
Conheça em detalhe a ferramenta Mapa Estratégico e faça download do template aqui →
Qual o nosso papel nisso tudo?
Muitas vezes não estaremos nos grupos que tomam as decisões sobre a Estratégia — e isso de forma alguma é um problema. Mas isso não quer dizer que devemos ficar alheios a sobre como as coisas acontecem.
A gente fala sobre isso em outro texto — precisamos entender como as coisas funcionam (ou como deveriam funcionar) para fazermos melhor o nosso trabalho. Saber que este processo de tradução da Estratégia deveria existir e quais são seus objetivos, nós podemos fazer perguntas melhores e ter respostas também melhores sobre o que deveria nortear nossas prioridades e entregas.
Independente de que ferramenta nossa empresa utilize — Mapa Estratégico, OKRs, Balanced Scorecard, ou qualquer outra — entender quais são os princípios de uma boa Estratégia e de um bom processo de tradução vai permitir que a gente melhore significativamente o nosso trabalho.
Entender que esse meio de campo entre Estratégia e execução existe e qual sua importância permite que a gente se aproxime desse processo e possa acompanhá-lo um pouco mais de perto, reduzindo algumas das nossas dúvidas e inseguranças. E também permite que, se a gente quiser, trabalhe para influenciá-lo a partir das nossas ideias, argumentos e informações que coletamos no dia-a-dia.
Esse entendimento fazer com que a gente consiga tomar, comunicar e executar nossas decisões de um jeito mais maduro, embasado e conectado com as prioridades da empresa. E isso faz muita diferença sobre como a gente é percebido, as conexões que fazemos, os lugares que acessamos e o valor que geramos com o resultado das nossas entregas.
Se você tem gostado dos nossos textos e do nosso ponto de vista sobre Estratégia, gostaria de te convidar para conferir o Lab de Estratégia. Nosso programa de capacitação que está na 4ᵃ Edição e pelo qual já passaram mais de 60 pessoas de Produto, Design, Marketing e áreas correlatas, de empresas como Itaú-BBA, Grupo Boticário, Nubank, Loft, iFood, entre outras.
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Notas de rodapé
Criada pelos autores Robert Kaplan e David Norton e presente no livro Mapas Estratégicos (2004). Saiba mais.