Evitando disputas de poder e tomando decisões melhores em times de produto
Uma vez um Tech Lead me fez a seguinte pergunta:
— Quando o Product Manager e o Tech Lead não concordam sobre uma decisão que precisa ser tomada, qual dos dois papeis deveria decidir?
Na época eu achei a pergunta particularmente estranha — além de ela ter me lembrado muito disso aqui.
A primeira coisa é que não se trata de quem deveria tomar a decisão, já que decisões de produto sempre afetam mais gente do que Tech Leads e Gerentes de Produto — é muito diferente de escolher o que assistir na Netflix. Trata-se muito menos sobre o controle da decisão e mais sobre garantir que ela irá gerar o melhor resultado possível para pessoas e empresa.
Ou seja, não importa qual pessoa (ou papel que ela ocupa) vai decidir, mas quem possui as evidências mais robustas para suportar seu ponto de vista.
Segundo que aqui só o papel de decisão está sendo considerado — ignorando outros papeis importantes para o processo. Por exemplo, pessoas de design, desenvolvimento, pesquisa, operação, etc., poderiam ter — e normalmente têm — informações valiosas para formular melhores alternativas ou para ajudar a escolher o melhor caminho. Nesse caso, o Tech Lead estava ignorando tudo isso e considerando que apenas ele e o PM é quem tinham pontos de vista válidos sobre o assunto. Grande erro.
Essa foi a minha resposta na época e essa é a regra que deveria guiar a maneira como times tomam decisões. Idealmente.
Na prática, no entanto, situações como essas são bem comuns:
o time não têm evidências boas o suficiente para sustentar uma decisão;
evidências existem mas não são consideradas por quem está pleiteando a decisão. Às vezes as pessoas preferem brigar por suas opiniões sem embasamento do que incorporar qualquer evidência que seja contrária ao que elas acreditam;
não se trata da decisão em si mas de uma disputa entre duas pessoas sobre quem tem mais poder — triste, mas é algo que já vi acontecer centenas de vezes.
Tenho visto e ouvido casos acontecendo por aí, nos quais a dinâmica de poder acaba comandando algo que deveria ser pautado por competência — que muitas vezes não tem nada a ver com hierarquia. Designers, gerentes de produto e outros profissionais de produto vêem sua atuação limitada por questões organizacionais e perdem oportunidades muitas vezes importantes de gerar impacto positivo para empresas, clientes e usuários.
O que é uma grande pena, porque empresas que deixam isso acontecer — ou até incentivam que isso aconteça — na prática estão perdendo oportunidades de tomar decisões melhores sobre seus produtos. Sem contar a frustração de quem passa por esse tipo de situação.
Tem jeito?
Tem. Um time pode evitar esse tipo de situação criando uma espécie de governança de decisões, que na prática são acordos realizados antecipadamente, com base em critérios mais objetivos e claros — não deixando pra que esse tipo de coisa seja discutida a cada situação e no calor do momento, o que tende a enviesar todo o processo e dar margem para que as dinâmicas de poder conduzam o processo.
Isso pode ser feito usando uma das ferramentas do nosso modelo de tomada de decisão — sobre a qual já escrevemos aqui e aqui também.
Basicamente, é combinar o jogo — e como minha mãe dizia, "o combinado não sai caro".
Como fazer?
O time — sob a condução de uma pessoa imparcial, que pode ser da própria equipe ou não — realiza uma discussão estruturada em cima de tipos de decisões que precisam ser tomadas.
Para baixar — gratuitamente — o formulário de autoavaliação, acesse a área de ferramentas do nosso site.
Não decisões específicas, mas decisões tipificadas que possam servir de regras pra várias decisões que normalmente são motivos de impasse no time. Por exemplo:
Rollback de um produto ou feature
Repriorização de backlog
Mudança na métrica do time
Escalar uma feature
Invalidar uma hipótese
Refactoring
Redimensionar tarefas
"Matar" uma feature ou produto
Qualquer outra decisão que o time considere importante avaliar.
Pra cada uma dessas decisões, as pessoas fazem, individualmente, sua autoavaliação. Ou seja, como ela está posicionada sobre os critérios: contexto, experiência e comprometimento, sempre incluindo evidências que suportem as respostas. Mesmo que não estejam avaliando situações específicas, é possível fazer uma reflexão baseando-se em experiências anteriores. A partir das respostas, a ferramenta mostra qual deveria ser o seu papel em cada decisão.
Realizadas as autoavaliações, confrontam-se as respostas e os papeis recomendados pela ferramenta para cada um. A ideia é identificar os pontos de convergência — onde não há dúvidas sobre o papel de cada um — e principalmente onde há divergência. É em cima destes pontos que o time deve discutir, olhando para as evidências que foram colocadas e, a partir delas, determinando em consenso qual deve ser o papel de cada um em cada decisão.
Como resultado, o time sai com um mapa para guiar seu processo de decisões, que pode economizar muito tempo e frustração em situações futuras. Mais do que isso, uma dinâmica deste tipo, na qual todos são ouvidos e em que o resultado é gerado a partir de critérios claros e justos, ajuda a suportar uma relação de confiança entre as pessoas do time, algo essencial em qualquer organização.
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