Arenas e Ativos: Onde começa e termina a Estratégia
Seguimos por aqui compartilhando um pouco dos tópicos que estamos discutindo e exercitando no Lab de Estratégia. A bola da vez são as Arenas e Ativos Estratégicos.
Leia também os textos que publicamos nas últimas semanas e navegue pelo nosso Guia de Estratégia e Negócios.
Nós já falamos sobre isso neste texto aqui. O processo da Estratégia, ao contrário do que se pensa (e se faz) por aí, não deveria durar muito tempo, envolver múltiplas etapas ou entrar em detalhes específicos da sua execução.
É importante separar o que são de fato as decisões sobre a Estratégia de uma empresa do que é seu desdobramento em termos de planos, objetivos e atividades, assim como do que é preparação, ou seja, da organização dos fatos, evidências e análises que irão subsidiar a tomada de decisão nesse contexto. Separar pra não confundir. Separar pra focar a energia no que é importante em cada momento.
Não existe lógica alguma em desenhar um mapa detalhado se não se sabe pra onde está indo.
E nesse momento em que estamos falando especificamente da Estratégia em si, estamos falando sobre as decisões que são tomadas sobre duas coisas. A primeira é sobre onde a empresa irá atuar (ou, segundo Porter1, as atividades ela irá realizar de maneira diferente, que confiram a ela uma posição única em um mercado). E a segunda é sobre quais as capacidades estruturais que a empresa possui, que serão utilizadas para executar as decisões anteriores — ou seja, para competir e ganhar onde ela escolheu atuar.
Estas decisões são materializadas em dois conceitos: as Arenas e os Ativos Estratégicos.
O processo de levantamento, escolha e decisão — e apenas isso — que faz parte da estratégia e sua relação com as arenas e ativos, é ilustrado nesse diagrama:
Arenas Estratégicas
A definição de Arenas Estratégicas — as áreas que a empresa irá priorizar e, talvez mais importante, as áreas em que a empresa não irá focar — é fundamental para dar clareza aos times sobre onde os seus esforços devem ser concentrados.
As arenas representam as áreas nas quais toda a empresa deverá focar, exclusivamente, a partir de sua definição.
São os lugares nos quais a empresa entende que terá as maiores chances de crescimento (e que a colocarão mais próxima da realização da sua visão).
Estas “áreas” vão muito além da definição sobre público-alvo ou indústria — e isto é chave para entender mais a fundo este conceito e sua importância para a Estratégia de uma empresa. Ao olhar de maneira mais abrangente e completa para a Estratégia podemos descobrir oportunidades em outros mercados e antecipar movimentos estratégicos de outras empresas.
O conceito de arenas estratégicas diz respeito aos mercados, setores industriais, aplicações, tipos de produtos ou tecnologias em que sua empresa concentrará seus esforços.
A especificação de arenas estratégicas – o que está “dentro dos limites” e “fora dos limites” para a melhoria e criação de novos produtos – é fundamental para definir a direção ou o impulso estratégico da empresa. Elas ajudam a guiar os times tanto na busca por oportunidades quanto no alinhamento dos critérios de priorização e alocação de recursos. E deveriam guiar também os nossos esforços em produto — quais alterações ou coisas novas vamos fazer para ajudar a empresa a competir e ganhar.
Foco é chave
Sem arenas estratégicas definidas, a busca por ideias ou oportunidades de novos produtos específicos fica sem foco.
Quantas empresas você já viu dispersarem sua energia querendo executar muita coisa ou focando em múltiplas apostas com baixo volume de evidências?
Ou então aqueles “puxadinhos” dentro do modelo de negócios para abranger mais uma fatia de um mercado ou um segmento diferente de clientes — que acabam virando puxadinhos também em produto? O que parecia simples gera uma complexidade operacional (e no produto) muito maior do que o esperado, tirando o foco dos times do que deveria ser prioridade e deixando de entregar os resultados que deveria.
Pilares das Arenas Estratégicas
O trabalho de definição das arenas estratégicas passa por alguns pilares comuns à maioria dos negócios. Alguns exemplos:
Públicos: Que grupo de pessoas vamos priorizar? Em qual segmento de preço?
Produtos: Que tipo de produtos e serviços iremos oferecer?
Canais: Em que canais iremos adquirir consumidores?
Verticais / indústrias: Em que parte da cadeia de valor vamos nos envolver?
Regiões / Mercados: Em que novos mercados iremos atuar? Em quais locais?
O desafio no processo de decisão sobre Arenas Estratégicas está principalmente em dois fatores:
Decidir para onde se quer ir presume uma escolha consciente sobre os destinos para os quais a empresa não quer ir (o famoso trade-off)
O processo de escolha dificilmente será unidimensional — ou seja, escolher um lugar dentro de um pilar específico apenas. As escolhas estarão sempre na sobreposição entre dois ou mais pilares, o que torna tudo ~ligeiramente~ mais complexo.
Movimentos Estratégicos
As arenas definem os movimentos estratégicos que uma empresa precisa fazer. As decisões sobre as arenas sempre são de 3 tipos (como mostra também a imagem do início do artigo):
Manutenção (continuar executando a estratégia numa arena existente)
Abandono (sair completamente de um mercado, encerrar um produto, etc.) e
Entrada em uma ou mais arenas.
O que irá motivar cada decisão depende do contexto específico no qual a empresa está inserida e do volume de evidências que ela possui para fazer um movimento (que sempre possui muito risco associado) com um nível adequado de confiança nos resultados que ele trará.
Algumas situações que podem motivar a decisão sobre um movimento estratégico sobre as arenas atuais ou novas (lista não extensa):
A entrada de um novo concorrente;
O crescimento acelerado de um concorrente num mercado em que a liderança é importante para manutenção dos ganhos;
Receita com um produto ou serviço encolhendo ou estagnada;
Crescimento insuficiente em um mercado no qual se apostou (tamanho de um mercado menor do que o esperado);
Declínio de um mercado;
Custo para aquisição de novos usuários muito alto ou que não diminui ao longo do tempo;
Questões sócio-politico-econômicas de uma região;
Quando algo que a empresa faz (ou um de seus produtos) se revela um ativo Estratégico — que pode ser alavancado para outros públicos ou mercados.
Os movimentos também tendem a ser diferentes entre empresas novas e mais maduras. Idealmente, empresas mais novas deveriam focar em arenas que reforcem ou maximizem os seus resultados dentro da sua proposta de valor principal — sem desfocar muito ou abrir novas frentes, principalmente no caso de empresas que ainda não atingiram o product-market fit.
Empresas mais maduras tipicamente vêem alguns de seus produtos e serviços atingindo um “platô” de crescimento, ou perdendo consistentemente receita pelo avanço de concorrentes — ou a adoção de novas tecnologias. Por isso o racional de movimentações estratégicas neste caso tende a ser orientado para a diversificação — novos públicos, geografias, novas verticais de negócio e novos produtos ou extensões dos produtos existentes.
Ativos Estratégicos
Arenas e Ativos possuem uma relação bastante forte. Normalmente, o processo de priorização e escolha de uma Arena considera tanto a sua atratividade (em termos de receita potencial ou outro indicador) quanto a capacidade que a empresa possui de competir e ganhar — ou seja, se ela possui as competências necessárias para garantir a execução da estratégia e o atingimento dos resultados esperados (a imagem que está no começo do artigo ilustra este processo).
Estas competências são os Ativos Estratégicos. Eles referem-se à gama de atividades e competências que vão embasar e sustentar as escolhas sobre em quais arenas iremos competir — e quais nossas chances reais de ganhar.
Isoladamente, cada capacidade pode ser forte, mas é seguro dizer que são insuficientes para gerar uma verdadeira vantagem competitiva no longo prazo. Ao invés disso, é preciso escolher ativos que se complementem e, quando combinados, elevem a vantagem competitiva da empresa a patamares impossíveis de alcançar pelos concorrentes no curto — ou mesmo no longo — prazo. Alguns exemplos de coisas que podem ser (ou ser transformadas) em ativos de uma empresa:
Base de usuários/compradores ativa e/ou com alto engajamento;
Custo de produção ou operação muito baixo;
Tecnologia proprietária ou difícil de copiar;
Conhecimento da operação de canais de aquisição;
Marca e comunidade;
Inventário de alto volume e/ou variedade.
Por que Ativos?
A utilização de competências existentes na empresa como “catalisadoras” do processo de execução da sua Estratégia acontece por 3 motivos principais:
Pode bloquear ou desacelerar a ação de uma empresa concorrente;
Reduz a incerteza sobre a execução e os resultados — conhecer a fundo uma ou mais peças do quebra-cabeças que é necessário para operar em uma arena nova, por exemplo, torna o planejamento de cenários mais realista e preciso, além de mitigar possíveis riscos;
Aumenta a velocidade — que muitas vezes é crucial para viabilizar o crescimento e a obtenção dos resultados necessários
O seu produto é um Ativo Estratégico?
Já parou pra pensar nisso? Quanto da execução da Estratégia de uma empresa depende de você ou do seu time? Que oportunidades você e seu time estão buscando neste momento para ocupar este lugar?
Transformar um produto em um dos componentes essenciais para a viabilização de um Ativo Estratégico é talvez uma das maneiras mais eficazes para se conquistar uma posição estratégica real e relevante. Isso também é importante — apenas em alguns casos específicos o produto é quem será o ativo (como no caso citado mais acima de Tecnologia proprietária ou difícil de copiar). Na maioria das vezes, produto ajuda a entregar ou alavancar os ativos existentes, o que por si só já é algo incrível. Por outro lado, ele pode limitar ou jogar no lixo os esforços de outros times para a criação destes ativos, se não entender suas responsabilidades ou se não conseguir executar o seu papel da maneira como deveria.
Algumas oportunidades para produto dentro dos tipos de ativos que citamos anteriormente:
Base de usuários/compradores ativa e/ou com alto engajamento
Aqui é bem simples entender quais as alavancas de produto: táticas de aquisição de usuários e a entrega de propostas de valor que gerem níveis ultra-positivos de retenção e engajamento.
Custo de produção ou operação muito baixo
Alguns caminhos possíveis são a automatização de fluxos e processos manuais ou “high-touch” e a criação de experiências de autosserviço em várias etapas da cadeia (não apenas para usuários finais e clientes)2.
Marca e comunidade
Produto é, para muitos negócios, o principal (e às vezes o único) ponto de contato com seus clientes. Ou seja, as mensagens que ele emite e que são percebidas pelas pessoas que o utilizam (independente da frequência) possuem um peso muito grande no processo de comunicação e criação de uma marca. Inúmeras oportunidades podem ser exploradas aqui — e inúmeros pontos de atenção devem ser levados em conta também.
Inventário de alto volume e/ou variedade
Plataformas que vendem produtos e serviços — e que se apoiam no pilar da variedade ou do valor agregado — precisam obrigatoriamente de uma experiência de descoberta e recomendação que entregue de maneira evidente essa proposta de valor. Uma barra de busca e alguns filtros não são — nem de longe — suficientes aqui.
Se você tem gostado dos nossos textos e do nosso ponto de vista sobre Estratégia, gostaria de te convidar para conferir o Lab de Estratégia — nosso programa de capacitação que está na 4ᵃ Edição e pelo qual já passaram mais de 60 pessoas de Produto, Design, Marketing e áreas correlatas, de empresas como Itaú-BBA, Grupo Boticário, Nubank, Loft, iFood, entre outras.
Quem entra para a lista de espera tem acesso aos maiores descontos quando abrirmos as inscrições. Passa lá:
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No livro Estratégia Competitiva (Michael Porter, 2004).
É preciso ter atenção à nossa responsabilidade com o emprego e a vida de outros profissionais quando falamos sobre isso. Falaremos sobre isso em outro momento.