Qual o valor de um líder? Outputs, outcomes e impacto no contexto de liderança
Assim como se utiliza a lógica de outputs/outcomes/impacto para medir o valor gerado por produtos e serviços, ela pode ser aplicada perfeitamente para avaliar o valor do nosso trabalho como líderes.
Como você avalia o valor do que você está entregando como líder?
Como você sabe se está ou não progredindo nesse papel, de fato?
Nós ficamos satisfeitos e satisfeitas ao conseguir operacionalizar uma rotina com 1:1s, reuniões de health check e cerimônias de team building? Ficamos satisfeitos quando nosso time tem o salário reajustado todo ano com base na inflação e somente algumas poucas pessoas são promovidas?
Ou estamos nos provocando a criar algo maior — algo que tenha valor substancial e duradouro para as pessoas que trabalham em nossas equipes?
Diz-se por aí que líderes entregam valor através do time — e isso é verdade. No entanto, minha opinião é de que o papel da liderança não é ~apenas~ criar as condições adequadas para que o time entregue cada vez melhor e mais rápido. Quando nosso papel é dar suporte para o crescimento profissional das pessoas, não dá pra pensar só no curto prazo. Carreiras são construídas ao longo do tempo, conquista após conquista. Assim como ocorre com a vida financeira das pessoas — algo sobre o qual também temos responsabilidade, sim (falei sobre isso com mais detalhe neste texto aqui). Ou seja, nossas ações têm impacto (às vezes não tão evidente, às vezes simplesmente ignorado) na carreira e na vida das pessoas.
Intencionalidade e amplitude
As decisões que tomamos na posição de líderes não deveriam acontecer ao acaso. Nem motivadas por qualquer coisa que não seja o nosso objetivo em relação ao time — seja um novo framework, uma situação política ou a incapacidade de articular recursos da empresa. Precisam ser conscientes e alinhadas com algum objetivo maior.
Atuar com intencionalidade é essencial — mas não basta. Junto com a intenção, é essencial calibrar a "altitude" na qual vamos trabalhar — ou seja, a amplitude e a relevância do valor que queremos entregar.
A minha opinião é de que se nosso objetivo não é criar impacto significativo e duradouro para a carreira das pessoas de quem cuidamos, qualquer esforço (por melhor que seja a motivação por trás) vai acabar se mostrando superficial e insuficiente ao longo da história. E eu escrevo isso com base na minha própria experiência como líder e gestor.
Pelo mesmo motivo que times de produto se afastam da busca por impacto real para o negócio porque ele é difícil de medir (e isso tem consequências muito ruins para os produtos que eles desenvolvem), há no mercado uma ênfase muito desequilibrada em outputs no que se entende como papel da liderança. Fala-se quase que exclusivamente sobre ferramentas como health checks, 1:1s, reviews — e muito pouco sobre como fazer com que as pessoas que atuam em nossos times sejam promovidas, evoluam profissionalmente (e financeiramente) e alcancem relevância e visibilidade nas empresas.
Relembrando cada conceito
Outputs são os resultados imediatos e visíveis das atividades da organização. São frequentemente métricas de saída, tangíveis e mensuráveis, sob os quais temos 100% de controle.
Os outcomes referem-se às mudanças que ocorrem como resultado dos outputs. Eles descrevem as mudanças de curto, médio ou longo prazo causadas por eles. Seus resultados são mais abstratos e difíceis de medir — temos pouco controle e nossa contribuição se dá na forma de influência, mas que pode ser direta e significativa.
O impacto é o nível mais amplo e profundo de mudança. É uma contribuição significativa em um contexto complexo e de grande relevância. Os resultados podem demorar muito para serem percebidos e são de difícil atribuição — pois como são questões grandes e estruturais, geram o interesse de vários atores.
As bases destes conceito estão na Teoria da Mudança (Theory of Change), cuja atribuição é motivo de discussões — mas que foi popularizada nas últimas décadas dentro das ciências sociais com sua adoção como método por agências governamentais de desenvolvimento e ONGs. A teoria tem como objetivo oferecer uma estrutura de avaliação para iniciativas em cenários complexos (como o desenvolvimento de comunidades e localidades), onde é possível estabelecer uma relação de causa e efeito entre ações pequenas e localizadas e a mudança maior que se espera obter a partir delas.
E no contexto de liderança?
Vou apresentar aqui meu ponto de vista sobre como os conceitos de output, outcome e impacto se aplicam ao nosso contexto — e de que forma eles estão relacionados entre si. Em seguida, pra ajudar a ilustrar, apresento uma tabela com exemplos práticos de cada coisa.
Outputs
No contexto de liderança, os outputs são tudo aquilo que executamos diretamente e sobre o que temos controle total — pois o seu resultado depende apenas de nós mesmos. Podem ser a realização de uma atividade, a criação de um documento ou a implementação de um processo ou cerimônia, por exemplo. Outputs são importantes, pois são eles que dão os impulsos iniciais para a busca por impacto.
O problema é que a maioria das pessoas para por aqui. Não há intencionalidade sobre esses outputs e, principalmente, não existe motivação para uma análise mais profunda, sobre como o conjunto de outputs gerados impacta de fato a carreira das pessoas num determinado período de tempo.
Outcomes
Os outcomes aparecem como resultado mais direto da realização das entregas que são outputs no trabalho da liderança. Sozinhos, no entanto, eles são como métricas de vaidade — são basicamente um "tapinha nas costas". Servem como uma evidência de resultado por um tempo, mas se tornam inúteis quando não provocam mudanças mais significativas para o negócio e para vida das pessoas.
Por exemplo: uma nota positiva na avaliação de desempenho de alguém do nosso time provavelmente significa que fizemos um bom trabalho na gestão desta pessoa. Nossas práticas e processos tiveram resultado visível (obviamente associadas à motivação e competência da própria pessoa) — mas não significa que elas terão algum impacto real em sua carreira. Ninguém vive de boas notas — as pessoas precisam ser promovidas e receber aumentos de salário. É isso o que transforma a carreira e a vida de alguém.
Impacto
Aqui estamos falando de fatos transformacionais para negócios e (principalmente) pessoas: aumentos de salário significativos, promoções, conquistas relevantes no trabalho, na vida pessoal ou acadêmica, entre outras coisas (veja tabela). Estes resultados são altamente complexos — mas não é por isso que devemos deixar de tentar alcança-los — intencionalmente. O impacto que podemos criar como líderes não acontece do dia para a noite — leva meses ou mesmo anos pra acontecer. Mas é aqui que reside nossa responsabilidade, nosso propósito e o nosso legado profissional.
Por vezes os resultados do nosso trabalho pelas pessoas não será visível por elas. Outras vezes, o impacto acontece através da saída delas para outro time ou empresa.
Ou seja, às vezes o nosso reconhecimento chega, às vezes não. E isso pode ser bastante difícil de entender e lidar na prática — pois mexe com nossa autoavaliação sobre competência e até mesmo nosso valor como profissionais como um todo.
Documentando o processo (e a mudança)
A reflexão que estou propondo nesse texto é um exercício importante, seja para líderes mais experientes ou que inciaram sua trajetória há pouco. E também para quem está pensando em seguir essa trilha no futuro — e a buscar justificativas mais profundas para embasar uma decisão importante como essa.
Algo que recomendo é documentar esse exercício e o seu resultado. Isso nos ajuda a calibrar nossas expectativas no dia-a-dia e também comemorar pequenas vitórias, que no fim da história são muito importantes pra sabermos se estamos ou não no caminho certo.
Nós criamos também uma ferramenta para apoiar esse processo — que é apresentada e discutida em detalhe no Curso de Liderança Estratégica para Pessoas de Produto. A próxima edição acontece a partir de 27 de novembro e está com inscrições abertas. Inscrições realizadas até o dia 3 de novembro têm R$ 400 de desconto.