Podemos ser mais estratégicos. E não precisamos vender nossa alma no processo.
Uma reflexão e uma proposta realística para pessoas de produto que querem e precisam se conectar com as prioridades da empresa — e mostrar que seu trabalho contribui de fato para os resultados.
[TL;DR]
Este não foi um ano fácil pra quem trabalha com produtos digitais.
E quase ninguém foi poupado: Product Managers, Product Designers, Researchers, Service Designers, Content Designers em todos os níveis, do início de carreira à liderança, sentiram seu trabalho — e sua existência — colocada à prova.
Este texto tenta apontar caminhos possíveis para tentar ajudar essa comunidade que tem pessoas tão incríveis (algumas delas recém-chegadas), a atravessar esse abismo e recuperar a confiança que precisa para exercer todo o seu potencial.
Além deste conteúdo, todos os nossos cursos e publicações orbitam em torno deste propósito. Os argumentos que você lê a seguir são parte do Lab de Estratégia, cuja próxima turma começa no final de janeiro. Pra saber mais, visite:
Pra ser estratégico(a), seja você.
Antes de começarmos, é importante que a gente declare duas crenças que nós temos aqui na Produtos para Humanos. Elas ajudarão a criar o contexto para tudo o que está escrito a seguir.
— Primeira —
Ninguém é dono(a) da estratégia (nem do que está relacionado a ela). Não se pode negar ou restringir acesso a informações que orientam o trabalho de alguém.
— Segunda —
O nosso potencial de contribuição para a estratégia e para os objetivos de negócio não dependem do nosso cargo, senioridade ou do departamento em que estamos.
Nós falamos bastante sobre isso em nosso livro sobre decisões (confira aqui). A responsabilidade por uma decisão, assim como a participação no processo da estratégia de uma empresa, carrega por natureza certo peso de importância, de relevância. E isso muitas vezes estimula uma distância entre nós e temas como estratégia e negócios1.
Do que o nosso potencial de contribuição depende?
Já vimos que não depende (ou deveria depender) do nosso cargo, a roupa que usamos ou se temos ou não um diploma de MBA. Nós podemos, sim, ter uma atuação verdadeiramente estratégica — exatamente onde estamos. Apenas prestando atenção nestas 3 coisas (conforme a figura abaixo):
Contexto estratégico;
Competências estratégicas;
Nossas alavancas.
E “envelopando” tudo, é importante mencionarmos o papel que um processo de trabalho estruturado e objetivo traz — uniformizando argumentos e análises e dando a robustez adequada para que nossas ideias e propostas consigam sobreviver aos questionamentos que normalmente surgem quando estamos tratando de assuntos essenciais para o futuro do negócio como é o caso aqui.
A seguir entro no detalhe de cada um destes itens.
1. Contexto Estratégico
Tem a ver com a quantidade e a qualidade das informações sobre a estratégia e o negócio da empresa às quais temos acesso. E também tem a ver com a nossa capacidade de entender e aplicar essas informações no nosso próprio trabalho, tornando nossas decisões e entregas significativamente melhores — e principalmente mais conectadas com as prioridades da empresa.
Ter contexto estratégico significa que compreendemos os principais pilares que sustentam nossa empresa. Conseguimos ter muito mais clareza sobre como as peças do quebra-cabeça se encaixam — e como o nosso trabalho está inserido dentro desse contexto maior. Conseguimos entender a lógica por trás de decisões das quais não participamos e ter um maior senso de direção sobre caminhos que podemos (e não deveríamos) percorrer.
Para entendermos se temos contexto suficiente para uma atuação verdadeiramente estratégica, precisamos nos fazer perguntas como estas, por exemplo:
sou capaz de descrever o modelo de negócios da empresa (mais especificamente: proposta de valor, solução, público-alvo, modelo de receita, canais de distribuição e custos operacionais)?
sou capaz de descrever como a receita da empresa é composta?
compreendo quais são as alavancas de crescimento do negócio?
consigo listar quais são os principais objetivos e metas da empresa para o próximo ano e justificá-las?
compreendo e consigo descrever em quais arenas (territórios, avenidas ou rotas de crescimento) estratégicas minha empresa atua?
No Lab de Estratégia nós ajudamos nossos alunos a entender seu nível de contexto estratégico utilizando uma ferramenta de autoavaliação com perguntas como estas e diversas outras — compondo uma análise ampla e oferecendo suporte para a construção do entendimento necessário ao longo da jornada. Passamos por conceitos e ferramentas como:
2. Competências Estratégicas
Aqui em nosso contexto, as competências estratégicas são as habilidades e comportamentos que ajudam uma pessoa de produto a superar os inúmeros desafios que vêm com uma atuação mais estratégica. Elas ajudam a lidar de uma maneira mais consciente e tranquila com certas situações — o que pode levar a melhores resultados no final, ou pelo menos uma trajetória com menos frustrações.
Nós mapeamos 14 competências que podem ser úteis para uma atuação estratégica de profissionais de produto. A lista é grande, mas não precisamos nos preocupar em desenvolver todas as competências que estão nela. A ideia é entender que competências são mais necessárias dentro do seu contexto de atuação e desafios — ao mesmo tempo que a lista ajuda a identificar habilidades e comportamentos que já fazem possuímos, para que possamos catalisá-los e utilizá-los a nosso favor.
A imagem abaixo contém uma amostra dessa lista, no formato de baralho para ajudar no processo de assimilação e servir de referência rápida.
Em breve este baralho estará disponível para compra. Pra fazer parte da lista de espera e receber uma mensagem quando lançarmos o produto, acesse:
3. Alavancas
Esta é uma dimensão bastante importante para quem deseja elevar sua atuação e aumentar sua contribuição para o negócio. Mas ela está diretamente relacionada com o nosso trabalho no dia-a-dia e as entregas que fazemos — sejam elas pequenas ou grandes.
Estamos falando sobre domínio — ou seja, o quanto as nossas entregas e projetos nos colocam sistematicamente em uma posição única para realizar contribuições significativas para a estratégia e o negócio.
Isso vale para basicamente todas as entregas de PMs, Product Designers, Researchers, PMMs, etc.
Por exemplo: uma análise competitiva pode ser realizada com o objetivo de mapear requisitos de features de produtos concorrentes — ou para construir um entendimento profundo sobre sua estratégia, posicionamento e potenciais movimentos (que podem se tornar ameaças ou oportunidades para nossa empresa). Uma pequena mudança de foco e abordagem com resultados brutalmente diferentes.
O mesmo vale para pesquisas com usuários, experimentos e qualquer tipo de construção que se faça no produto.
Para entendermos se temos alavancas suficientes para uma atuação estratégica significativa, precisamos nos fazer perguntas como estas, por exemplo:
possuo conhecimento em profundidade do público que interage com o meu produto?
consigo identificar padrões de uso e explicar comportamentos que os dados não conseguem?
tenho mapeamentos aprofundados e com evolução histórica de movimentos de competidores (que nos torna capazes de entender certos movimentos e até mesmo supor com alguma confiança movimentos futuros).
as evidências que levanto para embasar minhas ideias são obtidas em escala suficiente (mais do que alguns experimentos com pequenos recortes) e não em validações pontuais e de baixo volume?
consigo gerar cálculos com bom nível de confiança sobre tamanhos de oportunidades e impacto em receita, de ideias minhas e de meus colegas sobre o meu produto?
No Lab de Estratégia nós ajudamos nossos alunos a entender suas alavancas e oportunidades de desenvolvimento utilizando uma ferramenta de autoavaliação assim como a de contexto estratégico — compondo uma análise ampla e oferecendo suporte para a construção do entendimento necessário ao longo da jornada.
Aviso importante:
As inscrições com desconto para a próxima turma do Lab de Estratégia vão somente até o dia 30/12. Aproveite o preço especial — acesse e saiba mais.
Mais do que isso, nós deixamos de nos sentir parte; nos desconectamos de tudo o que tem a ver com esse contexto e nos isolamos em nossas práticas, métodos e métricas de sucesso. Um sintoma disso é quando nos referimos a outras áreas como "negócio": a área de negócio, a pessoa de negócio — e juro que já ouvi alguém dizer simplesmente "o negócio", como se fosse a matrix ou algo do tipo.