Futuro, urgência e foco.
A escolha sobre qual horizonte (ou futuro) será o foco das nossas entregas e da nossa energia pode determinar como a empresa percebe nossa atuação e os resultados do nosso trabalho.
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Muita gente entra em contato e conta que tem vontade de participar do programa mas que não conseguem se inscrever porque o orçamento não permite — vontade que em alguns casos vem de longa data, desde as primeiras edições.
Se você também tem interesse em fazer o Lab, essa pode ser uma boa oportunidade para se inscrever.
Uma das capacidades mais relevantes para profissionais que querem construir ou potencializar suas entregas é seu nível de clareza sobre quais partes do nosso trabalho terão maior impacto para a organização. É nesse lugar que normalmente encontramos algo que parece que estamos sempre procurando: a disposição das pessoas para nos ouvir e a confiança para apoiar nossas decisões.
E isso tem bastante a ver com o horizonte para o qual estamos direcionando a maior parte das nossas energias.
Três futuros.
Nós traduzimos estes horizontes em três tipos de "futuros" (assim como mostra a imagem abaixo), descritos a seguir.
O futuro desejado representa a visão de longo prazo da empresa, a transformação que ela quer realizar no mundo. Futuros possíveis são as explorações que fazemos para identificar oportunidades, ameaças e coisas que façam o negócio dar saltos cada vez maiores de crescimento e o coloquem em posição de vantagem competitiva nos mercados em que atua. O último é o futuro urgente, aquele que abrange tudo o que é prioritário (e urgente) agora. Todas as metas, projetos e iniciativas que precisamos executar em um curto espaço de tempo (esta semana, este mês, este quarter, este semestre).
Acontece que elas costumam passar despercebidas por nós um grande número de vezes. Um dos motivos é que estamos ocupados demais olhando para os dois primeiros futuros — que podem nunca chegar se os objetivos de curto prazo não forem alcançados. Ou então que podem se tornar prioridade mais rapidamente, se fizermos um bom trabalho apoiando a empresa a chegar lá, com o contexto que temos e com as nossas habilidades — que raramente são encontradas em outras partes da empresa.
O outro motivo é que costumamos entender essas prioridades como decisões "top-down", das quais não participamos e que por isso fazem menos sentido do que as nossas próprias ideias do que deveria ser feito — e isso é uma loucura. Por conta dessa crença que construímos e que o mercado reforça em todos os lugares possíveis (inclusive a noção do que significa autonomia, que falamos aqui), nós acabamos aplicando um punhado de vieses à nossa atuação e, como resultado: entregamos menos do que realmente conseguimos, não ajudamos a empresa tanto quanto poderíamos e também não ajudamos a nós mesmos.
A reivindicação que muitos fazem de que Produto, Design e Pesquisa são Estratégicos para os negócios, só faz sentido se: 1) conseguimos entender em profundidade quais são as prioridades da empresa no momento —e porquê elas foram definidas— e 2) qual deveria ser o nosso papel dentro do contexto de cada iniciativa/objetivo no qual fazemos parte.
Enquanto entrarmos em embates desnecessários para aplicar esse ou aquele método ou etapa de acordo com o que dita cada disciplina ou o que alguém diz que é o "jeito certo de fazer", o tão falado "lugar à mesa" vai se tornando cada vez mais difícil de alcançar.
O melhor lugar é aqui — e agora.
O futuro urgente representa a sobrevivência de um negócio. Sem ele, os outros futuros não existem de fato.
Identificar e focar no "futuro urgente" pode rapidamente aumentar a percepção do nosso valor na organização. Quando conseguimos mostrar para o negócio que estamos atentos a essas oportunidades, as pessoas começam a ver e reconhecer nosso trabalho de uma maneira diferente. Isso não apenas fortalece nossa posição, mas também nos permite contribuir de forma mais significativa para os objetivos da empresa.
A nossa atuação deve ser uma resposta direta às necessidades imediatas do negócio, pois é nesse espaço que conseguimos gerar resultados materializáveis e relevantes. E esse é o caminho mais rápido para estabelecer e/ou fortalecer a confiança da organização na nossa capacidade de entregar valor.
Engatinha, anda e corre.
E, a partir disso, naturalmente vamos abrindo cada vez mais espaço para decidir, por exemplo, em que momento devemos focar também (e não unicamente) nos futuros possíveis e desejáveis. E com isso ter uma atuação e impacto mais equilibrados entre curto, médio e longo prazo. Que é o objetivo no final do dia.
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