Um modelo para ajudar a tomar decisões melhores
Criamos um modelo e várias ferramentas pra ajudar pessoas de produto a tomar decisões com mais qualidade e confiança — e garantir seu espaço de decisão.
Estamos com turmas abertas para um workshop sobre tomada de decisão para pessoas de produto. Se você quer se inscrever corre lá, as vagas estão quase no final.
Mas por que que falamos tanto assim sobre decisões?
Já virou cotidiano o que se fala sobre a necessidade de pessoas de produto serem mais estratégicas — e nós concordamos.
Mas não é aprendendo como fazer “discovery”, como fazer uma query no banco ou preencher um product vision board que vamos conseguir elevar nossa atuação e ganhar mais relevância. Isso só acontece quando aprendemos a tomar boas decisões, com frequência e em todos os contextos em que somos colocados. É isso que nos permite ocupar lugares mais importantes dentro de uma organização.
Se você não concorda com essa declaração, nem adianta ler o restante do texto. Agora, se você concorda — ou isso te despertou algum interesse — sinta-se em casa. Esse conteúdo pode te ajudar bastante.
Um mergulho no assunto
Um dos princípios da Produtos para Humanos é entrar pra valer nos assuntos difíceis, independente do hype. Outro é que a gente não fique na superfície nem replique conteúdo — não estamos aqui pra fazer dublagem. Nós vamos até onde pudermos pra criar conteúdo original, feito para quem trabalha nesse mercado, e que passa pelos desafios que a gente sabe que existem.
Há alguns meses nós mergulhamos num processo de investigação sobre o tema tomada de decisão. Mesmo sendo um assunto tão importante, sentimos falta de um olhar mais crítico e que questionasse de verdade algumas premissas da maneira como as empresas entendem e tomam decisões — e como isso impacta o trabalho de quem trabalha com produtos digitais, principalmente na questão da autonomia, tão falada mas tão pouco aplicada.
Como resultado disso, nós criamos um modelo pensado para ajudar quem trabalha com produtos a tomar decisões. Sejam elas grandes ou pequenas, estratégicas ou operacionais — a ideia desse modelo é dar mais estrutura pra um processo que muitas vezes parece carregado de subjetividade, pra não dizer mística.
É sobre ele que falamos aqui. E é em cima desse modelo que pautamos nosso workshop também — e que vamos lançar um livro em breve.
Descascando o abacaxi das decisões
Algo que entendi cedo na minha carreira foi que nossa competência técnica e comportamental, por mais importantes que sejam, nunca vão superar a nossa capacidade de tomar boas decisões. Era claro que pra mim que pessoas mais experientes e com maior repertório tomavam decisões visivelmente melhores do que o restante das pessoas.
Nossas habilidades e as ferramentas nas quais nos capacitamos são úteis — mas não garantem absolutamente nada. Elas são coisas nas quais nos apoiamos para tomar decisões com alguma chance de sucesso — mas se não conseguimos aplicá-las ao contexto em que estamos, de nada adianta. Ou seja, nosso crescimento e, principalmente, o nosso impacto como profissionais, dependem da nossa competência pra tomar boas decisões.
Mas como evitar tomarmos decisões ruins? Como parar de fazer escolhas como se estivéssemos pegando uma carta de sorte ou revés do Banco Imobiliário?
O objetivo da nossa investigação era entender se as nossas decisões podem seguir uma estrutura definida, comum e replicável a vários contextos — ao invés de um conjunto de variáveis subjetivas. E foi onde chegamos.
Defendendo o nosso espaço de decisão
Não ter clareza sobre como as decisões são tomadas, seja pela organização em que estamos ou por nós mesmos, diminui nossa segurança — o que aumenta as chances de ficarmos mais suscetíveis a vieses inconscientes que prejudiquem nossa objetividade. Pior ainda, faz com que a gente se afaste da responsabilidade de tomar certas decisões, por medo de errar — ou então abre espaço para que pessoas ao nosso redor decidam no nosso lugar, mesmo não tendo a competência pra isso. E aí, acho que todo mundo aqui sabe como esse tipo de coisa vai nos deslegitimando e fazendo com que a gente perca um espaço que é — ou pelo menos deveria ser — nosso por definição.
A ideia do modelo é oferecer uma estrutura que seja capaz de criar e comunicar com clareza a lógica existente entre as variáveis e os direcionadores das nossas decisões. No final, nosso objetivo é excluir da conta o que atrapalha nosso processo, fazendo com que a gente foque no que é essencial e aumentando tanto a nossa confiança com a nossa escolha quanto a chance de termos bons resultados. E assim, garantir que a gente ocupe o lugar de decisão que é nosso e não abra espaço para que decisões ruins sejam tomadas só porque alguém falou mais grosso ou mais alto.
O modelo não tem a intenção de mudar o processo ou a cultura da empresa em que você trabalha pra que todos tomem decisões da mesma maneira. O que estamos oferecendo é uma ferramenta de trabalho individual, que podemos utilizar em nosso dia-a-dia sem depender de pares, times, gestores nem alta liderança. Com ela podemos melhorar o nosso próprio processo — e também conseguir identificar a partir de uma análise rápida se decisões que estão sendo tomadas em outros lugares deveriam ter a nossa participação, ou mesmo a nossa liderança.
O modelo
A criação do modelo foi baseada nas seguintes perguntas-chave:
Como saber quando devo ter controle e autonomia para tomar uma decisão?
Se a decisão não é exatamente minha, qual deveria ser meu papel para garantir que os resultados sejam bons?
Como saber o momento de ter mais cautela e o de arriscar mais?
Como diminuir os riscos de uma decisão ruim?
Como entender o que deveria ser sucesso para a minha decisão?
Como resultado, chegamos em uma estrutura com 4 pilares:
Entendimento do nosso papel e autonomia no processo de decisão
Análise do problema e definição da abordagem de solução
Identificação/análise das alternativas e planejamento de cenários
Operacionalização da decisão
Estes pilares exercem influência direta na qualidade do processo — e por consequência, da decisão. São elementos que conseguimos controlar e tomar ações para mitigar riscos ou maximizar os resultados desejados. Tentamos oferecer ferramentas práticas e replicáveis para cada um deles, tornando o processo o mais simples e objetivo possível.
Além desses pilares, a imagem aqui em cima mostra que o modelo tem mais duas dimensões (vamos falar em detalhe sobre elas em textos futuros) que cruzam todo o processo e são importantes para que possamos garantir duas coisas:
que as escolhas que precisamos fazer estejam alinhadas com os nossos valores individuais — e saibamos quando eles diferem do lugar em que estamos pois nos forçam a decidir em detrimento deles (já falamos sobre esse assunto há um tempo atrás);
que a gente reflita sobre as consequências negativas das nossas decisões não apenas para o negócio e usuários finais, mas todo mundo que é envolvido ou impactado no caminho. E que isso nos permita escolher — ou brigar por — caminhos mais éticos e responsáveis.
Qual meu papel na decisão? E minha autonomia?
Decisões não deveriam ser atribuídas por default. Nem sempre se tem a melhor perspectiva para identificar os riscos ou as alternativas para todas as decisões.
Decidir deveria ser mais sobre capacidade e contexto. E hierarquia não tem absolutamente nada a ver com isso.
Pra entender se podemos tomar uma determinada decisão, ou se ela compete a outra pessoa, precisamos considerar os 3 critérios a seguir.
Contexto: tem a ver com o volume e a qualidade das informações que temos, que ajudam a construir o nosso ponto de vista da situação. Quanto menos contexto, mais incompleta é a nossa visão.
Experiência: quanto mais experiência temos em situações parecidas com a que estamos lidando, maior é a nossa chance de diminuir (ou controlar) os riscos.
Comprometimento: Quando estamos comprometidos, nós buscamos uma compreensão mais completa da situação. Somos mais atentos e protagonistas — isso impacta diretamente nas nossas decisões.
Se conseguimos avaliar que temos muito dos três elementos acima (de maneira absoluta e relativa aos meus colegas também) provavelmente significa que deveríamos estar à frente da decisão.
Do contrário, devemos recuar e priorizar o resultado da decisão — e não quem a está tomando.
Essa avaliação é feita em formato de autoanálise, sob o suporte de algumas perguntas que guiam o processo. O resultado é plotado nesse gráfico, que ajuda a entender qual papel devemos adotar — indo numa escala de menor (1) para maior autonomia (5), como mostra a imagem.
Já escrevemos lá atrás um texto que fala mais sobre esse pilar. Outros detalhes estarão em nosso livro e fazem parte do workshop — em breve também disponibilizaremos um pdf com os gabaritos e modo de usar pra quem quiser utilizar.
Entendendo o problema e escolhendo a abordagem
As variáveis que analisamos nesta etapa irão dizer com mais detalhe quanto risco existe ao tomar a decisão. E, a partir daí, podemos decidir de maneira mais informada se podemos ser mais cautelosos ou mais ambiciosos.
Se há algum risco relevante sobre a hipótese que precise de mitigação, o recomendado é ou investigar — caso a incerteza ainda seja grande sobre o cenário como um todo — ou então, caso já haja alguma hipótese mais madura, utilizar algum experimento para validá-la. Observem que não uso o termo discovery aqui, por motivos que já falamos em outro texto.
Por outro lado, se as hipóteses que temos são de baixo risco, devem ir para a esteira de delivery/escala.
A imagem a seguir mostra como é feita a análise e quais critérios devem ser avaliados. Os detalhes desse processo estarão em nosso livro e fazem parte do workshop — em breve também disponibilizaremos um pdf com os gabaritos e modo de usar pra quem quiser utilizar.
Análise das alternativas e plano de ação
O objetivo deste pilar é ajudar a definir as alternativas que temos para escolha. Mais do que isso, planejar os cenários possíveis de resultado e suas consequências diretas e indiretas — além de detalhar e estimar critérios de sucesso e falha. Que métodos devemos usar pra coletar as ideias, como agrupá-las, priorizá-las, entre outras coisas fazem parte do detalhamento desse pilar.
A ideia é fazer isso a partir de uma abordagem focada no impacto para o negócio — conectando métricas do produto com indicadores do negócio o mais próximos do bottom line possível.
Operacionalização da decisão
Mesmo com um processo estruturado, é importante entender que outros fatores — internos ou externos — podem afetar nossas escolhas. Aqui mapeamos vieses cognitivos individuais e coletivos e trabalhamos em planos de enfrentamento.
A decisão é apenas o primeiro passo. Passamos por ferramentas para comunicar sua escolha com segurança e coletar rapidamente os resultados — tomando as decisões necessárias rapidamente.
Quer mergulhar nesse tema? Vem de workshop.
Turmas abertas nos dias 22-23/08/22 e 29-30/08/22. Online e ao vivo.
Só digo uma coisa: tô ansioso por esse workshop. Sensacional!
Sobre a etapa de operacionalização da decisão e vieses, lembrei desse repositório de vieses cognitivos (feito por uma brasileira) bem categorizado
Talvez não esteja estruturado pra ser tão acionável, mas pode ser que ajude de alguma forma:
https://viesescognitivos.notion.site/viesescognitivos/Heur-sticas-e-vieses-2d74cdf9786a44078cd73f793524a7d5