Como você vai contribuir para a Estratégia de 2024 da sua empresa?
Nem toda contribuição é igual. Entenda como avaliar a sua (e do seu time) e como evoluir em direção a um maior potencial de impacto
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Estamos naquela época do ano em que nossos olhos e mentes se voltam para o futuro — não apenas os nossos, mas da empresa inteira. É o momento da criação da Estratégia da empresa para o próximo ciclo e dos subsequentes planejamentos das áreas, em que são definidas quais serão as prioridades em termos de objetivos, projetos e iniciativas.
Para quem trabalha em Produto e Design (e todos os papéis relacionados), este é um momento-chave. Principalmente se estamos buscando uma atuação mais conectada com a Estratégia e com as prioridades do negócio em que atuamos.
É aqui que conseguimos materializar qual é a nossa contribuição potencial para os resultados do negócio; é aqui que mostramos o que estamos trazendo pra mesa.
E entender sobre o negócio e a estratégia (de maneira mais abrangente e aplicada ao nosso contexto) tem um papel essencial aqui. Em boa medida é o que vai ajudar a criar um pano de fundo para que a gente consiga fazer as conexões certas entre o nosso trabalho e a Estratégia — e a partir disso estruturar e comunicar nossas ideias com a clareza necessária para que o seu potencial seja notado e considerado independente do fórum de decisão.
Nem toda contribuição é igual
É importante que a gente entenda que nem toda contribuição é igual — e este texto é sobre isso.
Algumas contribuições possuem um impacto maior e estão conectadas mais diretamente com a estratégia e as prioridades do negócio — porém precisam de uma profundidade muito maior, já que estamos provavelmente falando sobre mudanças importantes na maneira como a empresa opera e ganha dinheiro. Outras possuem uma atuação mais incremental e/ou indireta em relação às grandes decisões de uma Estratégia.
Entender que essas diferenças existem é essencial para que a gente crie expectativas realistas sobre como de fato conseguimos contribuir em determinado momento com as informações e as alavancas que possuímos. Assim corremos menos riscos de 1) meter os pés pelas mãos (tentando por exemplo argumentar sobre propostas insuficientemente embasadas) e 2) sofrer de um "delírio estratégico" em que achamos que nossa contribuição está ligada às prioridades do negócio mas na verdade estamos longe disso.
Avaliando a nossa contribuição para a Estratégia
A avaliação do potencial de contribuição que possuímos para a Estratégia pode ser realizada considerando dois eixos principais:
O local/nível da nossa contribuição: mais próximo do momento das definições de Estratégia da organização ou mais próximo do momento do seu desdobramento em planos e da sua execução em si;
O nosso papel no processo: se atuamos no nível de influência, ajudando a subsidiar uma tomada de decisão mais adequada ou com menor risco, ou se a autoria das ideias e alternativas de decisão que estão sendo avaliadas. Quanto maior é o nosso protagonismo, maior também a nossa responsabilidade — e o grau de preparação que precisamos ter para responder a todos os questionamentos que forem feitos.
É possível criar uma matriz com estes dois eixos — e cada um dos quadrantes é uma proposta de qual deveria ser nossa atuação em cada intersecção (como mostra a figura abaixo).
E na prática?
Listamos aqui algumas contribuições práticas possíveis para cada quadrante e também o que, na nossa visão, é necessário para que possamos atuar em cada um (ajuda a entender se estamos ou não preparados para um determinado tipo de contribuição).
Entrega informações e recomendações que ajudam nas decisões sobre os planos.
Exemplos práticos de contribuição no contexto de Produto e Design:
Oportunidades de otimização (análise de funil)
Abordagens para a solução a partir de dados de experimentos já realizados
Criação (e condução) de um pipeline de experimentos para validar rapidamente a ideia
Avaliação de complexidade técnica
Impeditivos e limitações técnicas
Alavancas que possuímos em produto/e ou design para contribuições relevantes dentro deste quadrante:
contexto real do problema/oportunidade (que nos torna capazes de gerar evidências rapidamente que suportem escolhas sobre caminhos a seguir ou não seguir);
experiência em contextos análogos/semelhantes (que nos torna capazes de gerar hipóteses rapidamente sobre caminhos de solução a serem seguidos);
conhecimento em profundidade do público em questão (que nos torna capazes de gerar boas suposições sobre perguntas importantes, como necessidades, soluções análogas que utiliza, etc.)
Propõe ideias com potencial para alcançar objetivos e metas da Estratégia
Exemplos práticos de contribuição no contexto de Produto e Design:
Ajustes e novos canais e abordagens de aquisição de usuários
Propostas de bundling, unbundling
Alterações na precificação ou no modelo de cobrança
Proposta de novos canais de interação com usuários
Propostas de automatização de processos existentes visando velocidade ou redução de custo/ineficiências
Otimizações de funil aumentando volume da base com o mesmo budget
Proposta de features de retenção e engajamento
Propostas de inteligência de dados para recomendação/personalização
Alavancas que possuímos em produto/e ou design para contribuições relevantes dentro deste quadrante:
evidências/aprendizados consistentes a partir de experimentos realizados sobre o tema da nossa proposta (nos tornando capazes de fazer forecasts sobre aquisição, crescimento e/ou receita);
estimativas numéricas e suportada por dados, para a contribuição da proposta para os objetivos e metas do negócio (tamanho da oportunidade);
elaboração de um plano de execução otimizando o uso dos recursos da empresa e gerando rapidamente (e consistentemente) informações que permitam à organização entender se o projeto deveria escalar ou ser abandonado;
entendimento dos riscos e impactos possíveis para a empresa como um todo (que possibilita a criação de planos e decisões atreladas).
Entrega insights e análises que ajudam a subsidiar as decisões da Estratégia
Exemplos práticos de contribuição no contexto de Produto e Design:
Insights a partir de estudos de comportamento dentro e fora do produto, que cujas tendências podem representar oportunidades ou ameaças para a empresa
Movimentos de competidores (de produto ou negócio)
Fragilidades no modelo de negócios (a partir de análise de indicadores de produto)
Análise de segmentos não atendidos, locais, faixas de preço
Insights sobre percepção dos públicos (que podem representar oportunidades de ampliar atuação em caso positivo, ou ameaça de substituição em caso negativo)
Alavancas que possuímos em produto/e ou design para contribuições relevantes dentro deste quadrante:
pesquisas realizadas com grande número de pessoas e várias abordagens, cruzando/validando insights (que nos torna capazes de fazer afirmações com grande nível de confiança sobre situações que merecem ou precisam de algum movimento)
estudos aprofundados e com evolução histórica de movimentos de competidores (que nos torna capazes de entender certos movimentos e até mesmo supor com alguma confiança movimentos futuros)
Propõe mudanças de rota ou caminhos totalmente novos para a Estratégia
Exemplos práticos de contribuição no contexto de Produto e Design:
Oferta do produto para um novo público ou entrada em uma nova área geográfica
Novas ofertas para os públicos (ampliação da participação na jornada)
Novos produtos ou mudança estrutural nos produtos atuais
Modelo de receita
Alavancas que possuímos em produto/e ou design para contribuições relevantes dentro deste quadrante:
evidências para embasar nossa proposta obtidas em escala suficiente (mais do que alguns experimentos com pequenos recortes) por tempo suficiente para entender oscilações e normalizar métricas com o fluxo entre safras de usuários e clientes;
cálculos com bom nível de confiança sobre tamanho da oportunidade e receita adicional (se for o caso);
entendimento dos custos operacionais da proposta;
entendimento dos efeitos colaterais possíveis — e plano para acompanhamento e ação.
Por onde começar?
Nem todo mundo terá as alavancas necessárias para uma atuação protagonista ou no nível mais alto da Estratégia. Isso não quer dizer que é impossível chegar lá. Na minha opinião, é mais uma questão de exercício do que de genialidade.
Ao realizar contribuições significativas dentro das possibilidades que temos, vamos ganhando mais experiência, contexto e aprendizado — que são condições essenciais para atuação nos quadrantes mais "estratégicos". Um exemplo bem claro: ao conhecer tão profundamente um público ou a dinâmica de um determinado mercado (dentro e fora do produto), vamos nos legitimando como as maiores referências sobre o assunto. Nossa participação então começa a ser solicitada em níveis mais altos. E quando criamos as nossas próprias hipóteses, de maneira robusta e conectada com o negócio, podemos passar de influenciadores a pessoas que têm potencial para provocar movimentos importantes e necessários para a empresa.
Na imagem abaixo ilustramos o que seria o caminho mais "padrão" de amadurecimento e aumento da relevância da nossa contribuição para a Estratégia. Mas também mostramos que outras rotas podem ser trilhadas (em tracejado), dependendo do quanto se aprofunda em cada alavanca que citamos anteriormente.
Algumas coisas importantes
É claro que existem mais possibilidades ao longo de cada eixo, que criaria mais opções de contribuição. A ideia deste texto — e da ilustração que fizemos — é convidar você para iniciar esta reflexão que estamos propondo e fazer parte desta discussão, especialmente relevante neste momento.
Esse é um processo contínuo, que não começa um ou dois meses antes da definição da Estratégia. Essencialmente, quase tudo (ou tudo?) o que fazemos no nosso dia-a-dia deveria estar conectado a algum destes quadrantes de contribuição. Sempre vamos, por exemplo, estar ajudando a validar as teses e apostas de alguém (ou nossas), seja com pequenos experimentos ou grandes implementações. Quando conversamos com um grupo de usuários, isso deveria nos fazer evoluir em direção a algum insight para o próximo ciclo de estratégia, e não apenas levantar algum subsídio para mudar uma interface ou para validar uma nova feature.
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